Ciencias de la salud

Artculo de revisin

 

Procesos de negocios en el sector salud: Caso Clnica Bsica Manta, cantn Manta provincia de Manab

 

Business processes in the health sector: Manta Basic Clinical case, Manta canton, Manab province

 

Processos de negcios no setor sade: caso Clnico Bsico de Manta, canto de Manta, provncia de Manab

 

Fernando Rivera-Prado I

ferchoriprado@hotmail.com

https://orcid.org/0000-0002-8691-3235

 

Mara Salom Garca-Prraga II

salome.garcia@utm.edu.ec

https://orcid.org/0000-0001-9307-9229

 

 

Correspondencia: ferchoriprado@hotmail.com

 

*Recibido: 20 de febrero del 2021 *Aceptado: 20 de marzo del 2021 * Publicado: 03 de abril del 2021

I.          Estudiante de la Maestra en Administracin de Empresas / Instituto de Posgrado de la Universidad Tcnica de Manab, Economista, Manta, Ecuador.

II.       Magister en Administracin de Empresas, Ingeniera Comercial, Contadora Pblica Autorizada, Profesora de la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas, Universidad Tcnica de Manab, Portoviejo, Ecuador.


Resumen

Los Procesos de Negocios se refieren a aquellas prcticas de anlisis y gestin orientadas a esquemas que ayudan a optimizar la eficiencia y la agilidad entre los recursos utilizados y los resultados esperados de aquellos servicios que producen valor. Su implementacin supone una estrategia empresarial para lograr mayores niveles de excelencia organizacional mediante el involucramiento en el seguimiento y logro de todos los objetivos empresariales planteados. Sin embargo, al ser procesos que con el tiempo se pueden ver mermados en torno a su efectividad, aparece la necesidad de reinventarlos o modificarlos de acuerdo a las necesidades y al medio donde la compaa o asociacin se desenvuelva. El presente estudio analiza el caso de una clnica en la ciudad de Manta-Ecuador, en donde el proceso implementado operativamente y los lineamientos administrativos son antiguos, produciendo una prdida de clientes y, por ende, un dficit en las ganancias de la clnica. Adicionalmente, se propondr un modelo mejorado que incorpore las necesidades de la compaa considerando que existe la disposicin para la implementacin de nuevas tecnologas y software para la optimizacin del proceso.

Palabras clave: Procesos de negocios; gestin de procesos de negocios; sector salud; gestin empresarial; reingeniera de procesos de negocios; administracin estratgica.

 

Abstract

Business Processes refer to those process-oriented analysis and management practices that help optimize efficiency and effectiveness between the resources used and the expected results of such services that produce value. Their implementation involves a business strategy to achieve higher levels of organizational excellence through involvement in the monitoring and achievement of all the business objectives set. However, as they are processes that over time can be diminished in terms of their effectiveness, there is a need to reengineer or modify them according to the needs and the environment where the company or association operates.

This study analyzes the case of a clinic in the city of Manta-Ecuador, where the process implemented operationally and the administrative guidelines are old, producing a loss of clients and, therefore, a deficit in the clinic's profits. Additionally, an improved model will be proposed that incorporates the company's needs, considering that there is a provision for the implementation of new technologies and software to optimize the process.

Keywords: Business process; business process management; health sector; business management; business process reengineering; strategic management.

 

Resumo

Os Processos de Negcio referem-se s prticas de anlise e gesto orientadas para esquemas que ajudam a otimizar a eficincia e agilidade entre os recursos utilizados e os resultados esperados dos servios que geram valor. A sua implementao pressupe uma estratgia empresarial para atingir nveis superiores de excelncia organizacional atravs do envolvimento no acompanhamento e cumprimento de todos os objetivos de negcio definidos. No entanto, por se tratarem de processos que ao longo do tempo podem ser diminudos em termos de eficcia, necessrio reinvent-los ou modific-los de acordo com as necessidades e o ambiente em que a empresa ou associao opera. Este estudo analisa o caso de uma clnica na cidade de Manta-Equador, onde o processo implementado operacionalmente e as diretrizes administrativas so antigas, gerando uma perda de clientes e, portanto, um dficit no lucro da clnica. Adicionalmente, ser proposto um modelo aprimorado que incorpore as necessidades da empresa, tendo em vista que existe uma previso para a implementao de novas tecnologias e softwares para otimizar o processo.

Palavras-chave: Processos de negcios; gesto de processos de negcios; Setor de saude; gesto empresarial; reengenharia do processo de negcios; gesto Estratgica.

 

Introduccin

La tasa de crecimiento abrumadora de la tecnologa y la carencia de recursos econmicos conllevan a los gestores empresariales a idear formas eficientes, caractersticas y objetivas para realizar distintas tareas, procedimientos y trabajos, as, pudiendo mantenerse a flote en el mercado y generando nuevas fuentes de trabajo e innovacin.

Al existir la necesidad de adaptar el negocio a la modernidad, que va de la mano con los avances tecnolgicos, es a la par requerido que se genere una reestructuracin de los sistemas de manejo de recursos; esto se conoce como Business Process Reengineering o BPR, que significa Proceso de Reingeniera del Negocio, concepto introducido por Hammer (1990). En los 90s, con el advenimiento y progresivo avance de las TIC (Tecnologas de Informacin y Comunicacin), muchas empresas de vanguardia tuvieron que realizar BPR a nivel global, permitiendo la incorporacin de nuevas formas de manejo corporativo y de Planificacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning o ERP) (Chang, 2006).

Posteriormente, con la era del internet y el Cloud Computing, apareci tambin la necesidad de migrar las formas de manejo empresarial considerando que ahora deben ser basadas tanto en las TIC como en procesos de negocio (Business Processes), y, en consecuencia, generando una rama de gestin denominada Gestin de Procesos de Negocio, o Business Process Management (BPM).

Debido a diversas interpretaciones que se le pueda dar al tema de procesos, muchos administradores consideran que un proceso de negocios es una herramienta, un software o una notacin, sin embargo, es importante entender que un proceso de negocios no es ninguna de estas caractersticas.

 

Procesos de negocio

Los procesos de negocio, o business processes, son esquemas secuenciales en los que se debe de realizar un conjunto de actividades, basndose en una estructura organizacional que ayude a gestionar las actividades coherentemente, buscando siempre la mxima optimizacin y provecho de los recursos en la compaa. Para lograr obtener una estructura de procesos de negocio, es necesario realizar un modelo, grfico o matemtico, del negocio (Mallar, 2010).

Entre los propsitos que se buscan al generar un modelo del negocio encontramos entender la estructura y la dinmica de la organizacin, comprender los problemas actuales e identificar mejoras potenciales, asegurarse de que los clientes, usuarios finales y desarrolladores tengan una idea comn de la organizacin (Hernndez, 2005).

La meta principal de cualquier proceso de negocio es generar valor para el cliente, sea cual sea le mbito del negocio que se est tratando. El valor que se genere en base al proceso del negocio depende netamente del engranaje del que se componga, es decir, de los individuos o grupos de individuos de los que se componga cada etapa del proceso.

En otras palabras, un proceso de negocio es un esquema que sigue cualquier negocio para poder abarcar la mayor cantidad de ventas posibles (Hrastnik et al., 2007).

Para poder procesar de mejor manera la informacin pertinente a los procesos de negocios, se los suele clasificar en tres categoras.

Los procesos de gestin son los que se encargan de administrar, coordinar y elaborar planes estratgicos y direccionados que permitan a la compaa ser competitiva en el mercado, generando la mayor cantidad de ingresos mediante la optimizacin de recursos administrativos.

Los procesos operativos comprenden un conjunto de actividades tcnicas y de ejecucin referentes a la produccin y procesamiento; estas actividades son el alma mater de toda organizacin puesto que ms all de cualquier actividad administrativa, estn la generacin de productos o servicios con las que las empresas obtienen el capital para ejecutar sus actividades.

Los procesos de apoyo, en cambio, se refieren a todas las actividades que puedan permitir el mejor desempeo, agilizacin y mayor eficacia de los procesos operativos y procesos de gestin. Estos procesos incluyen el control financiero, software, data management, talento humano, entre otros.

Adems, es necesario entender que todo proceso, modelo o esquema tiene su lmite, es decir, debe cumplir un ciclo de vida. El ciclo de vida de un proceso de negocios, en trminos generales, est sintetizado en cuatro partes (Galvis-Lista & Gonzles Zabala, 2014); anlisis y diseo, en donde es necesario entender cmo est estructurado el modelo de negocios actual y replantear los objetivos de acuerdo a las nuevas necesidades, generando un proceso con las innovaciones necesarias; configuracin, en donde se reestructura la empresa o negocio de acuerdo al nuevo planteamiento establecido en la fase de anlisis y diseo; ejecucin, en donde se implementan y controlan los objetivos, el propsito organizacional y desarrollo del proceso de negocios (aqu es donde la gestin tiene un rol primordial en el control de calidad) y, finalmente, la evaluacin, en donde se identifican y discute la experiencia prctica y se determina a travs de cualquier herramienta evaluativa (por ejemplo el anlisis FODA) si el cambio de proceso de negocio fue exitoso.

Sin embargo, con el acelerado cambio que sufren los mercados y entornos laborales en los ltimos aos la tendencia se ha convertido en cambiar la filosofa de Business Process a BPM o Gestin de Procesos de Negocio.

Este cambio se genera en base a que los procesos de negocio son estticos y unidireccionales, mientras que los procesos de BPM son dinmicos y modificables gracias a las herramientas digitales y al modelamiento de estos a travs del Business Process Modeling (Sousa et al., 2011)

 

 

Gestin de procesos de negocio o BPM (Business Process Management).

La gestin de procesos de negocio es un conjunto de esquemas que se modifican de acuerdo con las necesidades del momento del negocio. Su filosofa radica en que son sistemas completos a travs de los cuales fluye la informacin y permite el almacenamiento, gestin y modificacin de esta. Rosemann et al., (2012), nos menciona que los siete valores de BPM son la agilidad, el networking, la calidad, la transparencia, el complimiento, la eficiencia y la integracin y que a travs de ellos, todo proceso se podr optimizar de la mejor manera.

De acuerdo a Garimella et al., (2008), BPM se refiere a un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. Adems, menciona que el objetivo focal es elevar el rendimiento combinando TIC con procesos de administracin.

BPM es adems un conjunto de principios que, tomando como eje los procesos, plantea medir los resultados obtenidos, para controlar las actividades y procedimientos con los cuales se toman las decisiones que correspondan y se mejora el rendimiento del negocio (Daz, 2008).

Dicho de otra manera, BPM es una estructura de manejo empresarial dinmica y adaptable a los cambios que funciona sinrgicamente con las tecnologas actuales, tanto para la comunicacin como la solucin de problemas ejecutivos y operativos implicando la organizacin y delegacin de tareas de los que componen la entidad donde se aplica. Esto con el fin de definir las interacciones de los encargados de las determinadas operaciones y, en base a ello, construir diagramas de los modelos de negocio (Smart et al., 2009).

Para el modelamiento de los procesos de negocio mencionados, es necesario conocer una tcnica denominada BPM (Aguilar-Savn, 2004); esta tcnica consiste en mapear el flujo de trabajo de las distintas entidades, cargos y labores dentro de una empresa o compaa. El fin de realizarlo es obtener las distintas rutas de acceso, definidas por niveles jerrquicos, que se deben seguir para cumplir determinadas tareas (Rosemann et al., 2004).

El modelamiento de procesos de negocio puede venir en varios formatos, es decir, formas de visualizacin y nomenclatura; entre las ms comunes, se encuentran el Business Process Modeling Notation (BPMN), diagramas UML, diagramas de flujo, diagramas de flujo de informacin, diagramas de rol e interaccin, entre otros (Mathenge, 2020).

La Figura 1 muestra un ejemplo de proceso de negocio utilizando BPMN, la cual es muy similar a un diagrama de flujo.

 


Figura 1: Modelo de negocios utilizando BPMN (Nishadha, 2021).

En BPR, existe un monitoreo de actividades para determinar la efectividad que se est teniendo bajo los procesos que se estn implementando actualmente. Sin embargo, hay ocasiones en las que, independientemente del monitoreo, redirecciones de acciones y optimizacin de recursos, el proceso no da buenos resultados o no existe eficacia en la ejecucin del mismo (Harmon, 2003); para estas situaciones, se realiza un BPR.

Petrozzo y Stepper (1994), creen que BPR implica el rediseo concurrente de procesos, organizaciones y sus sistemas de informacin de apoyo para lograr una mejora radical en tiempo, costo, calidad y consideracin de los clientes por los productos y servicios de la empresa.

El objetivo son mejoras drsticas en el rendimiento para cumplir con los requisitos contemporneos, y la TI se considera un habilitador clave en este proceso" (Mohapatra, 2013).

Los momentos ideales para aplicar una reingeniera de procesos suelen ser cuando existe nuevo capital de inversin en la empresa, cuando hay cambio de maquinaria (ya sea aumento o reduccin), cuando hay recorte de personal, cuando la empresa debe reinventarse, entre otros. De acuerdo con Mohapatra (2013), los elementos esenciales para la reingeniera de procesos de negocios son:

         Un cambio radical en el proceso de negocio

         Cambio en la orientacin de la organizacin

         Cambio en la estructura organizacional

         Mejoras en la tecnologa

         Mejoras en atencin al cliente y reduccin de costos

 

Gestin de procesos de negocio en el sector de salud

El sector de salud es uno de los componentes principales de una sociedad y es fundamental que este sea eficiente en su manejo y provisin de atencin para las personas que lo necesiten.

En vista de ello, es necesario que todo hospital, clnica, consultorio o centro de atencin tenga un conjunto de procesos estandarizados que permitan al cliente, desde su llegada, acceder al mejor servicio posible.

Dado esto, se puede construir el proceso de negocios para todo centro de salud y se puede generar un flujo de trabajo para todos los trabajadores que constituyen el mismo y, a su vez, aplicar una reingeniera para mejorarlos.

Para ello, siempre es necesario tener identificada la estructura organizacional del centro de salud y las labores que debe ejercer cada eslabn dentro de esta estructura, as, en caso de ser requerido, se pueden identificar oportunidades de mejora y asignar actividades eficientemente sin afectar el desempeo fundamental del centro. Hoy en da, la agilidad requerida a menudo se ve obstaculizada por la falta de flexibilidad en los sistemas de informacin de los hospitales (Reichert, 2011).

Entre los principales focos de atencin que debe tener un negocio de salud, se encuentran la atencin inmediata al cliente considerando el nmero de camas/cuartos disponibles, la cantidad de mdicos y especialistas que consten dentro de la nmina del personal o a los que se pueda acceder como consultores, control de infecciones en todas las reas considerando el tiempo de estada y enfermedad del paciente, entre otros (Smarter Solutions, 2019).

Si queremos considerar el factor ms importante de atencin dentro de un hospital, encapsulando todos los mencionados, se puede decir que el tiempo de espera y tratamiento es el ms adecuado.

De acuerdo con el diario The Daily Vanguard, 2016, existen tres problemas principales en la industria de la salud que son solucionables a travs de los BPM:

         Mantenimiento de la excelencia clnica y mejora de la calidad de la atencin al paciente.

         Reduccin de costos de operacin y administracin.

         Adherencia a las normas y requisitos de cumplimiento regulatorio.

Los procesos de gestin de negocios, en la actualidad, se manejan a travs de softwares especializados que permiten interpretar los roles de cada trabajador dentro de una empresa, y el sector de salud no es la excepcin y, aunque en un inicio se tena algo de escepticismo, actualmente la eficiencia de los programas de BPM es muy alta, permitiendo mayor movilidad y organizacin en la atencin a los pacientes (The Daily Vanguard, 2016).

 

Clnica Bsica Manta y su modelo de proceso de negocios actual

La Clnica Bsica Manta, la cual denominaremos en adelante CBM, es una clnica de atencin bsica a pacientes con emergencias y consultora mdicas en especialidades. La Figura 2 muestra la estructura organizacional de la CBM.

 


Figura 2: Estructura organizacional de la Clnica Bsica Manta(CBM)

 

A su vez, cada departamento y sub-departamento se componen del personal descrito en la Tabla 1. Ntese que el personal descrito en la Tabla 1 es nicamente el personal de planta, a excepcin de los especialistas, quienes constan como parte de la clnica, pero como consultores, es decir, alquilan sus espacios de consultorio dentro de las instalaciones.

 

Tabla 1: Personal que trabaja en los departamentos de la CBM.

Departamento

Subdepartamento

Personal y cargos

Gerencia General

Gerencia General

1 Gerente General

Departamento Administrativo

Administracin

1 Administrador

Secretara

1 Secretario

Finanzas

1 Recaudador

Departamento Clnico

Medicina General/Emergencias

4 Mdicos Generales

 

Servicios de Dispensario

1 Dispensador/boticario

Servicios de Especialista

1 Otorrinolaringlogo

1 Gineclogo

1 Radilogo

1 Traumatlogo

1 Cardilogo

Servicios de Diagnstico

2 Mdicos

 

Adicionalmente al personal de planta, la CBM cuenta con alianzas estratgicas con un laboratorio clnico, especialistas de distintas ramas quienes no tienen sus consultorios dentro de la CBM, el Hospital Rodrguez Zambrano, que es el hospital pblico en la ciudad de Manta y una cooperativa de transporte privado a travs de taxis.

 

Estructura y manejo tecnolgico

La CBM cuenta con especialistas en cuyos consultorios existe tecnologa muy actualizada; los equipos para tratamiento y estudio de pacientes son modernos y eficaces. Sin embargo, no cuentan con un sistema interconectado dentro de la clnica, por lo que las fichas de los pacientes deben ser manejadas en mquinas locales bajo formatos de cada especialista.

En el rea administrativa no existe una conexin eficaz entre las partes que realizan las gestiones con los pacientes. La informacin se transmite de boca en boca y los documentos de los pacientes ingresados son manejados de manera manual y escaneados de ser el caso, generando un exceso de procesos innecesarios.

Adems, cada paciente debe prcticamente atenderse a s mismo en torno a la medicina.

Otro de los inconvenientes operativos radica en que, al carecer de un software eficiente para cuentas de pacientes entre un departamento u otro, el proceso debe ser hecho a mano, obligando a los pacientes a tener que conseguir sus propios medicamentos y trasladarse con documentos hechos en el momento de un lado a otro, aumentando el tiempo de espera y dolor.

Los sistemas de informacin hospitalaria tienen una gran demanda para manejar las crecientes necesidades de la poblacin y tambin ayudan a los mdicos en ejercicio y al personal de servicio y apoyo del hospital con un servicio oportuno y preciso. (Balaraman & Kosalram, 2013)

La Figura 3 muestra el proceso de negocios de un paciente cualquiera buscando atencin y cmo se lo va trasladando de departamento en departamento de acuerdo con sus requerimientos.

 


Figura 3: Proceso de negocios de CBM

Manejo administrativo y financiero

La estructura de manejo administrativo y financiero de la CBM mantiene un desempeo a nivel bsico, que, de cierta forma, no es el adecuado para los negocios de esta ndole.

La CBM cuenta con un proceso de manejo operativo potencialmente eficiente y con instalaciones lo suficientemente aptas para ser una de las clnicas de atencin inmediata ms eficaces de la ciudad, sin embargo, el manejo administrativo es deficiente debido a la falta de capacidad referente a recursos tecnolgicos y tramitologa administrativa interna, causando en muchas ocasiones disgusto a los pacientes y rechazo a volver a esta clnica.

Para el anlisis correspondiente al proceso mostrado en la Figura 3 se utiliz la metodologa Lean, que consiste en analizar todos los procesos y eliminar tareas repetidas o malgastadas, para posteriormente mejorar procesos y optimizar el funcionamiento de una o varias lneas de manejo. El proceso Lean es un proceso que utiliza solo los recursos mnimos absolutos para agregar valor a los servicios o productos (Cohen, 2018). El proceso Lean reduce el costo de los productos o servicios porque utiliza recursos mnimos. La minimizacin de recursos se logra a travs de dos principios bsicos del proceso Lean: identificacin de residuos y eliminacin de residuos (Iswanto, 2020).

Para la posterior optimizacin, ser necesario realizar unos ajustes tecnolgicos a los actores correspondientes al sector administrativo, pues las deficiencias principales se han identificado all.

 

Propuesta de optimizacin del modelo de negocios actual

Debido a la naturaleza misma de los pacientes y al estado en que se encuentran cuando ingresan a las clnicas, especialmente en los casos de emergencias, es necesario mantenerlo calmado y atendido inmediatamente. Para ello, el paciente sigue siendo evaluado en la recepcin, donde estar disponible un mdico de diagnstico siempre adems de una recepcionista para tomar registros y dar apoyo al mdico.

La Tabla 2 muestra el nuevo personal necesario para el modelo optimizado de la CBM.

 

Tabla 2: Personal propuesto para modelo optimizado de CBM.

Departamento

Subdepartamento

Personal y cargos

Gerencia General

Gerencia General

1 Gerente General

Departamento Administrativo

Secretara

1 Secretario

Finanzas

1 Recaudador

Recepcin

1 Recepcionista

1 Mdico para diagnstico

Departamento Clnico

Medicina General/Emergencias

4 Mdicos Generales

 

Servicios de Dispensario

1 Dispensador/boticario

Servicios de Especialista

1 Otorrinolaringlogo

1 Gineclogo

1 Radilogo

1 Traumatlogo

1 Cardilogo

Servicios de Diagnstico

1 Mdicos

 

Ntese que el puesto del administrador ya no es necesario y ser cubierto por el gerente general, quien puede ejercer las funciones del administrador. Adems, se apertura el puesto de recepcionista y se incorpora a recepcin uno de los mdicos de diagnstico.

Al ser una clnica, las instalaciones siguen siendo limitadas en cuanto a sus capacidades, sin embargo, con el mejoramiento de transmisin de informacin a travs de plataformas HMS (Hospital Management Systems) como ProMed, Adroit, Medstar, Insta HMS, entre otras, el paciente podr ser trasladado de manera casi que inmediata a instalaciones de un hospital con la instrumentacin necesaria.

La Figura 4 muestra el proceso de negocios optimizado para la CBM, evidenciando que se ha agregado el departamento de recepcin, el mismo que ejecuta variadas funciones en lo referente al manejo inicial y suministro del paciente.


Figura 4: Proceso de negocios optimizado para la CBM.

Se puede notar que, de ser el caso y se necesite trasladar al paciente a emergencias, este pasa directamente a manos de los mdicos; ya no debe preocuparse ni por conseguir los medicamentos ni por burocracia interna; la clnica har todo por l y le suministrar los medicamentos disponibles en el dispensario; en caso de no disponer de la medicina necesaria, la CBM contar con un servicio de Courier (propuesto como alianza estratgica como parte del modelo nuevo) el cual se encargar de conseguir la medicina a travs de las distintas redes de farmacias que operan en la ciudad de Manta.

Por otro lado, la atencin de los mdicos consultores se realizar de manera independiente, es decir, cada mdico se encargar de agendar sus citas como consultores a travs de gestin propia; la CBM contar con ellos cuando dispongan de tiempo, caso contrario, se fundamentar en consultores externos, de los cuales recopilar listas y bases de datos.

La atencin al paciente se ve ampliamente mejorada con relacin a sus dependencias; no slo recibe un mejor cuidado por parte de los mdicos de emergencias, sino que adems podr, l o sus familiares, consultar en cualquier momento sus cuentas a travs de un cdigo QR que se suministrar en su expediente. Esto con el fin de que pueda estar consciente de los gastos que se han generado; esta es una de las capacidades que brindan las plataformas de manejo hospitalario.

En cuanto al rea administrativa, la tramitologa interna podr seguir siendo la misma, pero de manera digital, es decir, una vez migrada toda la informacin a una plataforma de manejo digital, los procesos son optimizados.

Una opcin viable para que la plataforma sea manejada constantemente por todos los miembros del hospital, y que la eficiencia sea an mayor, es la implementacin de tabletas, logrando flujo de informacin y ejecucin de tareas para la atencin a los clientes agilizada.

Se puede evidenciar que el recaudador ya no debe ejecutar funciones de atencin a los pacientes, lo que le dar tiempo de organizar todo lo referente a cobros y finanzas de la clnica en conjunto con la secretaria. Adems, los informes del departamento mdico se trasladarn directamente, y de manera digital, a secretara, y aqu el secretario generar los informes necesarios para el gerente general y administrar el archivo de la CBM.

A travs del proceso propuesto en la Figura 4, no solo se lograr una mejor atencin al cliente, sino que se generarn buenas referencias, generando una mayor sinergia en la estrategia de Word to mouth o boca en boca, que se ha comprobado como una tcnica efectiva en publicidad (Keller & Fay, 2009); esta tcnica tiene un impacto muy pronunciado en la ciudad de Manta.

Conclusiones

La aplicacin de gestin de procesos de negocios es una herramienta adecuada para el anlisis de la Clnica Bsica Manta y establecimiento de procesos estandarizados.

La Clnica Bsica Manta mantiene procesos antiguos que son potencialmente mejorables a travs de la aplicacin de la tcnica Lean.

La adquisicin de herramientas digitales permite al personal de la CBM ejecutar tareas ms eficientemente, proporcionando mejor atencin a los clientes a travs de agilizacin de procesos.

La eliminacin de cargos innecesarios permite generar nuevos puestos de trabajo que se legitiman mediante la ejecucin de tareas que anteriormente quedaban inconclusas o no estaban disponibles.

 

Referencias

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